A expectativa média de vida de uma empresa em 1937 era de 75 anos. Atualmente, ao avaliar a lista das 500 Maiores Empresas listadas na bolsa de Nova York, esse mesmo índice é de 15 anos, ou seja, cinco vezes menor do que era antigamente.
Em 2020, mais de três quartos da lista das 500 maiores será composta por empresas que atualmente não existem ou ainda são obscuras.
Então, por que algumas pessoas acreditam que manter os modelos tradicionais de gestão irá leva-las a esse novo mercado que está por surgir?
Nossos modelos tradicionais de gestão estão relacionados ao crescimento do mercado de consumo na década de 80, que levou ao surgimento de inúmeras novas empresas e, consequentemente, a uma concorrência nunca antes vista.
Com tantas empresas disputando a atenção e o bolso dos clientes, as décadas seguintes ensinaram aos homens de negócio que a regra geral era ter um diferencial competitivo para crescer, prosperar e ter longevidade.
Nesse contexto de estabilidade e diferenciação, o professor da Harvard Business School Michael Porter desenvolveu a teoria da estratégia competitiva, na qual as forças que dão forma à estratégia passam por eixos muito diferentes dos contábeis e que os executivos podem ter influência nas condições de seu setor de atividade quando atuam com seus rivais, clientes e fornecedores.
Esse pensamento estratégico consagrou-se no mundo corporativo e valorizou a visão da relevância de gerenciar as forças competitivas que influenciam o negócio na obtenção de resultados superiores, influenciando ainda hoje o crescimento de novas empresas.
Do ponto de vista estratégico, ninguém melhor que Porter soube catalisar e traduzir os efeitos do modelo tradicional de gestão.
Seu fundamento principal é a conquista do melhor posicionamento possível da organização perante os concorrentes em sua cadeia de valor, tendo acesso, de forma diferenciada e de preferência exclusiva aos insumos e recursos essenciais ao negócio.
Para realizar a análise competitiva da organização, ele desenvolveu a visão de cinco forças que as empresas devem avaliar e medir para determinar uma estratégia eficiente: rivalidade entre concorrentes; ameaças de novos entrantes; poder de barganha dos clientes; poder de barganha dos fornecedores; e ameaça de produtos substitutos.
Esse pensamento teve como base o padrão de gestão tradicional, no qual estão muito bem definidos todos os agentes de sua cadeia de valor, bem como seus responsáveis e papéis.
Mas, no mercado atual, em que a inovação e a velocidade de mudanças atingem seu pico, temos esses papéis tão bem definidos? Esses agentes são seres imutáveis, com os mesmos papéis e atuando na mesma cadeia de valor?
Nosso pensamento estratégico convencional não atende mais às demandas da 4ª Revolução Industrial porque nem as pessoas nem os papéis delas são os mesmos da década passada.
E, pior, não serão os mesmos nos meses futuros.
O pensamento das forças competitivas de Michael Porter não previu os fundamentos da nova sociedade por estar todo centrado no controle completo da cadeia de valor. Esse modelo não leva em conta os efeitos da rede e o valor criado por meio das interações entre seus agentes.
Na prática, se a Amazon tivesse seguido somente o modelo de Michael Porter, seria a maior livraria online do mundo e não uma das principais organizações do mundo com sua plataforma de negócios.
O trade-off Tamanho versus Diferenciação deixou de ser mandatório. Empresas como Amazon aliam porte do negócio com diferenciação por meio da adoção de tecnologia e de inovação.
A influência em uma rede de agentes composta por clientes, parceiros e outras organizações em geral passou a ser mais relevante e rentável do que deter ativos físicos.
Quando analisamos o que essa influência em rede significa, vemos um mundo novo admirável, que traz consigo possibilidades de negócios até então inexistentes e, para além disso, o espaço necessário para criarmos negócios mais democráticos e abrangentes.
(artigo de minha autoria relacionado ao livro “Gestão do Amanhã” publicado na Revista América Economia em Maio/18)
