Recebi uma consulta de uma leitora a respeito do tema remuneração variável. Realmente trata-se de um dos maiores desafios de toda gestão comercial. Abaixo segue minha visão sobre o tema com algumas referências que podem ser úteis.
PERGUNTA DA LEITORA
Oi Sandro, tudo bom?
Uma das empresas que acompanho está reestruturando a área comercial e tem algumas questões com relação ao contrato de trabalho dos vendedores.
Como a área comercial tem o funcionamento um pouco diferente das outras, e o pagamento dos funcionários tem uma parte variável, nossa dúvida é se é saudável (e normal), termos um contrato, com as regras.
Por exemplo, pensamos em incluir os seguintes pontos:
- Carteira de clientes
- Metas mês a mês
- Formato de Remuneração
- Saída - definir como funciona a saida de um executivo com relação as venda, por exemplo, pagando se ele atingir mais de 80% nos 3 meses subsquentes a data de saída)
O que você acha? Você teria algum modelo/ exemplo de contrato que pudesse nos orientar?
Um abraço,
C.M.
MINHA RESPOSTA
C.,
Como vai?
Remuneração variável de força de vendas é um dos temas mais complexos da gestão comercial. Existe muita confusão em torno da prática que muitas vezes é confundida com bonificação anual, premiação etc.
O objetivo principal da remuneração variável mensal é remunerar o vendedor por seu esforço e resultados gerados naquele período de tempo, além de motivá-lo para a busca de mais resultados.
A remuneração variável é parte integrante do composto de remuneração do profissional. Sendo assim, é do livre arbítrio da organização desenvolver o modelo mais adequado a sua orientação de negócios.
Existem alguns critérios, no entanto, que devemos considerar na composição desse modelo:
a) É altamente recomendável atrelar a remuneração variável às metas da organização, pois, do contrário, você não tem um alinhamento de interesses explícitos entre os objetivos dos profissionais de vendas e os da organização. Se o sistema de remuneração considerar um variável fixo as coisas ficam simplificadas, pois você relaciona diretamente o resgate dessa remuneração ao atingimento de metas. Se o sistema considerar uma comissão aberta um dos modelos a ser adotado é variar o percentual a ser recebido pelas vendas ao atingimento das metas. Por exemplo, imagine que a comissão de vendas é 1% e se a meta do período for atingida esse percentual sobe para 2%. Outra opção é atrelar alguma bonificação com uma periodicidade maior atrelando-a ao atingimento da meta. Por exemplo, se a meta semestral ou anual for atingida o profissional leva um salário adicional.
b) A parte variável da remuneração em relação ao salário fixo varia muito de acordo com a natureza do negócio. Em negócios cuja maturação da venda é maior com ciclos de vendas mais extensos e ticket médio da venda alto recomenda-se uma parte fixa consistente para dar condições ao vendedor investir seu tempo naquela venda. Em negócios de natureza mais transacional, com ciclo de vendas mais curtos e vendas repetitivas recomenda-se uma parte fixa mais baixa e uma variável mais agressiva de forma a motivar os vendedores a buscar um volume de vendas alto. Não existe uma proporcionalidade padrão para esses casos. Como comentei, depende da natureza do negócio, de sua capacidade de alavancagem e margens além de outras variáveis.
c) Evite relacionar a parte variável da remuneração a metas de difícil mensuração ou sem correlação clara com o resultado do negócio. Não confunda itens de controle que demandam ação gerencial com os elementos da remuneração variável. A remuneração não irá resolver todos os problemas da gestão comercial. Itens como cobertura de carteira, índice de visitas, abertura de novos clientes são, antes de tudo, itens de controle gerencial de responsabilidade do líder de vendas. Inseri-los na composição da remuneração variável pode representar a perda do foco em negócios. Todos esses elementos são de fundamental gestão, pois são a causa dos resultados obtidos em vendas. Via de regra a remuneração variável está atrelada as consequências de todo esse processo, ou seja, as vendas realizadas.
d) Não é recomendável o desenvolvimento de um sistema de mensuração dos resultados complexo. O vendedor deve ter, de forma prática e rápida, condições de avaliar como obtém seus rendimentos e o que é necessário para atingir suas metas. Um sistema complexo faz com que o profissional não tenha uma visão clara de o que deve conquistar para ter direito a determinada remuneração. Muitas vezes ele não sabe por que está ganhando aquele salário ou porque não está ganhando. As 2 dinâmicas são perversas, pois destrói um dos principais méritos da remuneração variável: motivar o profissional de vendas a buscar mais negócios.
e) Não se esqueça da rentabilidade da venda. Muitos modelos de remuneração variável pecam ao só considerar volume em sua composição. Se o negócio tem características eminentemente transacionais e o vendedor tem pouca influência na composição do preço de venda essa orientação perde força. No entanto se a composição do preço for mais flexível e a ação do vendedor no processo de negociação com o cliente é relevante, recomenda-se amarrar parte da remuneração a rentabilidade da venda gerada. Se esse índice for de difícil mensuração no curto prazo é possível atrelá-lo a algum modelo de bonificação em bases de tempo maiores desde que seja possível realizar seu acompanhamento periodicamente para que haja a possibilidade de ação prática.
f) Quanto à saída do profissional, esse critério deve estar explicitado no ato da contratação do profissional e definição de todos os critérios da remuneração. Não existe um modelo pré-definido, pois suas características dependerão muito do modelo de remuneração adotado. De qualquer forma, recomenda-se a adoção de um modelo distinto dos casos onde o profissional pede demissão daqueles onde é demitido.
Uma última sugestão: invista tempo no planejamento do modelo criando um modelo que seja sustentável, que não demande uma revisão no curto prazo devido a sua inconsistência. Um dos problemas mais complexos em se tratando de remuneração variável é o legado que o modelo deixa para a organização e a complexidade de alteração em sua estrutura, pois envolve o risco de desmotivação dos profissionais mais antigos da organização, possíveis desligamentos e, como consequência, perda de vendas.
O desenvolvimento de um modelo de remuneração para a força de vendas configura-se em um dos principais desafios para qualquer organização. É fundamental investir no desenvolvimento desse processo, pois ele pode tanto representar um grande ponto de alavancagem de negócios como seu fracasso.
Espero poder ter ajudado.
Um abraço,
Sandro Magaldi
